美的文化，基業(yè)長青的底色

壹串通      2023-10-23

能支撐一個(gè)企業(yè)扛過變革之痛的，唯有企業(yè)文化。而美的靠它已經(jīng)度過了3大難關(guān)：

第一次是1997年，美的迎來了繼1993年上市后首次業(yè)績下滑，規(guī)模從1996年的25億下滑至21億，且美的空調(diào)地位也從前3下滑至第7?！懊赖囊蛐б娌患褜⒈豢讫埵召彙钡膫髀勔苍谶@時(shí)鬧得滿城風(fēng)雨。

何享健經(jīng)過反復(fù)思考之后，決定引入松下的事業(yè)部制，提出以“事業(yè)部制”治愈“大企業(yè)病”，正式開始美的集團(tuán)首次大改革。

第二次是 2001年，在1997年實(shí)施事業(yè)部制改革之后，美的著力于價(jià)值鏈垂直一體化，橫線多元化，同時(shí)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，堅(jiān)持?jǐn)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，推進(jìn)MBO（管理層收購）。

第三次是2012年，隨著家電行業(yè)宏觀上政策效應(yīng)褪去、中觀上市場萎縮內(nèi)卷嚴(yán)重、微觀上企業(yè)大而不強(qiáng)缺乏創(chuàng)新，美的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)再次出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，營收從2011年的1341億下滑至1027億，凈利潤從2011年的34.49億下滑32.59億，同比下降5.5%。

于是美的開始改變經(jīng)營思路，進(jìn)行第三次改革。僅一年時(shí)間，美的裁員7萬人，超過總員工數(shù)的1/3，管理人員數(shù)量從2.5萬減少至1.5萬。幅度之大超過了絕大部分企業(yè)。

2021年，美的營收已突破3000億。隨著國內(nèi)外環(huán)境的變化，美的發(fā)起了第四輪變革，將戰(zhàn)略主軸全新升級(jí)為：科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破，朝著營收、市值雙5000億目標(biāo)沖刺。

第四輪變革的成果究竟如何，我們給與祝福，并拭目以待。

作為一個(gè)老美的人，看到老東家一路披荊斬棘取得如此輝煌的成績，高興與自豪感油然而生。

同時(shí)作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者，以經(jīng)歷者和觀察者的角色對(duì)美的文化進(jìn)行總結(jié)和分享，幫助大家吸收美的文化中的精髓部分轉(zhuǎn)化為企業(yè)的基因和動(dòng)力，助力企業(yè)更上一層，是這篇文章的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

美的文化主要包括以下四個(gè)方面：搞定文化、變革文化、接地氣文化和危機(jī)意識(shí)文化。（本文約6800字，預(yù)計(jì)閱讀需要25分鐘）

01
搞定文化

通俗地講就是結(jié)果導(dǎo)向文化，所有的事情一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，拿結(jié)果說話。這里可以分成三個(gè)部分：

01 少說多做

最有名的就是董明珠公開炮轟美的：“美的一晚一度電，到一晚低至1度電，類似這樣的技術(shù)，還可以去領(lǐng)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，用這樣的頭銜來欺騙我們消費(fèi)者，我認(rèn)為是悲哀的事情?！?/span>

面對(duì)格力咄咄逼人的態(tài)勢，方洪波不得已才出面回應(yīng)了這番言論：“格力員工舉報(bào)我們，說我們學(xué)術(shù)造假，我們無奈被迫也舉報(bào)格力、反擊，我們也發(fā)了聲明。不到迫不得已我們不會(huì)發(fā)聲。”

“我們的內(nèi)心并不會(huì)因此而氣憤。我可以認(rèn)真的講，這樣的指責(zé)只會(huì)使我們更加堅(jiān)強(qiáng)、自信?！?/span>

“為什么自信？你不斷指責(zé)我，說明我比你強(qiáng)大，否則你指責(zé)我干什么？你攻擊我干什么？你的指責(zé)只會(huì)讓我們更加自信?！?/span>

美的這種少說多做的低調(diào)務(wù)實(shí)文化，已經(jīng)滲透到集團(tuán)上下。所以我們基本上看不到美的公開對(duì)賭、走到攝像機(jī)前開直播、公開發(fā)表講話的畫面。因?yàn)檫@些行為與美的的文化是不兼容的。

02 結(jié)果導(dǎo)向

在美的大家會(huì)說累，但這種累只是叫身累，身累而心不累。為什么呢？

首先，在集團(tuán)親屬關(guān)系的處理上，創(chuàng)始人何享健在20年前就讓子女退出了美的，就算是普通崗位也不得親屬任職。

所以從集團(tuán)的高層到基層班組，美的完全清理了各種親屬關(guān)系，既沒有工人拉幫結(jié)派，也沒有高管裙帶關(guān)系。

其次，美的長期的“結(jié)果導(dǎo)向”，讓集團(tuán)上下關(guān)系變得簡單。

所以在美的工作，能夠跟累扯上關(guān)系的是每天大量的工作以及工作進(jìn)度的推進(jìn)，而非復(fù)雜的辦公室人際關(guān)系、上下級(jí)情緒或者周圍人的看法。

一切以結(jié)果論英雄，關(guān)系處理得再好、人緣再好、口才再好也沒用。

這里我感受最深的是每年年底開年終總結(jié)大會(huì)的時(shí)候，如果你看到誰坐在最前面，那么只能說明一個(gè)問題——他的績效是最好的。

而那些績效不好的同事肯定會(huì)自覺地往后坐，不會(huì)出現(xiàn)那種高層就應(yīng)該坐在前面的情況。這成為了美的人的一種共識(shí)。

03 內(nèi)部契約

每年各總經(jīng)理、各級(jí)總監(jiān)簽會(huì)同集團(tuán)簽訂經(jīng)營責(zé)任制，這個(gè)經(jīng)營責(zé)任制一旦簽訂，不管執(zhí)行期間的環(huán)境如何變化，是金融危機(jī)抑或三年疫情，是目標(biāo)定高了還是定低了，只要完成目標(biāo)，集團(tuán)最終都會(huì)真金白銀地給予獎(jiǎng)勵(lì)，不打折扣不放水。

而那些業(yè)績差沒結(jié)果的人，集團(tuán)會(huì)對(duì)他們進(jìn)行輪崗、降級(jí)，甚至淘汰處理。

這種內(nèi)部契約，某種程度上是公司跟高管個(gè)人之間的契約，是非常嚴(yán)肅的合同關(guān)系，沒有人情可講。雙方只看結(jié)果，這就是美的的搞定文化。

02
變革文化

方洪波曾說：“美的要進(jìn)行自我否定，徹底的否定。敢于自我否定是一種自信，自我否定是為了更加強(qiáng)大?！保?021年）

“美的無城可守，必須敢于變革……迎接一個(gè)‘更新十年’。（2022年）”

包括何享健說的“唯一不變的就是變”，意思是永遠(yuǎn)沒有說這個(gè)方法歷來是成功的，它就一定得這樣子的。而是要敢于自我否定，敢于重新出發(fā)。

比如1992年的股改、 1997 年的事業(yè)部制度改革，2001學(xué)習(xí)GE數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，2011年以及2021年的兩次重大改革等等，都是美的變革文化的體現(xiàn)?？梢哉f，美的不是在變革，就是在變革的路上。

曾有人統(tǒng)計(jì)過，近十年來美的變革次數(shù)超過了 500 次。如此頻繁的變革以至于在集團(tuán)上下形成了一種習(xí)慣：每到 6 、7 月份，或者年底12月、1 月份，集團(tuán)如果沒有進(jìn)行變革，大家會(huì)認(rèn)為接下來是不是有更大的變革在等著他們？

這就是美的人在內(nèi)部講的“半年一小變，兩年一大變，唯一的不變就是變?！?/span>

在美的的變革文化里，還有一個(gè)非常重要的精神，就是敢于認(rèn)錯(cuò)。幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己是一個(gè)無比光榮、無比正確的光輝形象。所以認(rèn)錯(cuò)是他們最難做到的事情。

但這種情況在美的恰恰相反。何享健說：“很多事情當(dāng)時(shí)我堅(jiān)持推動(dòng)，現(xiàn)在要調(diào)整，也是我自己否定的，我能做到這一點(diǎn)，能肯定自己、否定自己，與時(shí)俱進(jìn)。”

方洪波也講過：“美的沒有東西可守！一切都在劇烈重構(gòu)......在美的，沒有什么是不可以否定的?！?/span>

在美的變革文化中，我印象最深的是美的的客車項(xiàng)目。

2003年是中國汽車行業(yè)的變革年。中國汽車行業(yè)的火爆，吸引了資本市場的青睞，甚至掀起了全行業(yè)集體跨界造車的熱潮。

從美的到比亞迪、新飛、奧克斯、三一重工，甚至五糧液集團(tuán)等均殺入了造車領(lǐng)域。

美的通過收購云南客車廠、云南航天神州汽車，以及湖南省三湘客車集團(tuán)等企業(yè)，從客車領(lǐng)域進(jìn)軍汽車業(yè)。

之后，又在昆明和長沙新建了兩大客車生產(chǎn)基地，一度具備萬輛客車整車和專用底盤制造能力。

然而，美的低估了造車的難度。國內(nèi)汽車行業(yè)品牌集中度高，消費(fèi)者成熟理性，家電企業(yè)跨界造車在短時(shí)間內(nèi)難以獲得消費(fèi)者認(rèn)可。

另一方面，汽車是一個(gè)資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，與蔚來汽車董事長李斌口中200億造車門檻相比，家電企業(yè)所投入的幾億乃至幾十億元的資金實(shí)在是杯水車薪。

2008年，由于經(jīng)營不善，美的宣布暫停造車項(xiàng)目，兩大生產(chǎn)基地易主。

然而第一次造車失敗，并未讓美的放棄進(jìn)軍造車領(lǐng)域，而是將戰(zhàn)略方向從整車制造轉(zhuǎn)變?yōu)門oB的汽車零部件制造。

2018年，美的果斷抓住造車風(fēng)口，以電動(dòng)汽車零部件供應(yīng)商的身份切入新能源汽車領(lǐng)域，并初獲成功。

至于為什么美的要死磕“造車”，這和它的變革文化不無關(guān)系。從方洪波在2022年美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“十年更新”的主題演講中可以略知一二：

“持續(xù)進(jìn)化、自我顛覆是美的前進(jìn)的唯一路徑...要在不確定的環(huán)境中建立起確定性的優(yōu)勢，必須最先使用行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，在最美好的時(shí)候建立第二增長曲線，構(gòu)建新的增長賽道，實(shí)現(xiàn)從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變?！?/span>

03
地氣文化

接地氣文化也可以稱作實(shí)用主義文化。

要說美的為什么能成長出實(shí)用主義文化，我認(rèn)為首先是因?yàn)閯?chuàng)始人何享健本身具備這種特質(zhì)。

從改革之初對(duì)港澳市場產(chǎn)品的模仿，到“借力發(fā)展”的“星期天工程師”，再到“借船出?！钡暮Ｍ馐袌霾呗?、“借雞下蛋”進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，這些“不為所有，但為我所用”的做法，都充分體現(xiàn)了何享健的實(shí)用主義。

回想在集團(tuán)的工作經(jīng)歷，再結(jié)合何老板的講話資料，美的的實(shí)用主義文化有3個(gè)重要的方面：

01 不為面子而活

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，動(dòng)不動(dòng)就想搞個(gè)總部大樓。其實(shí)很多公司都是這么沒落的。

比如科龍，美的認(rèn)為科龍的衰落與他們執(zhí)著于建總部大樓有莫大關(guān)聯(lián)，包括曾經(jīng)的不可一世的史玉柱，也是栽在了他的巨人大廈里?？偛看髽撬坪醭闪艘粋€(gè)魔咒，只要一建起來，公司就會(huì)倒下。

所以何享健非常強(qiáng)調(diào)不要去搞面子上的東西。

我記得我在美的的那段時(shí)間，美的所謂的總部還只是一個(gè)工業(yè)園區(qū)，樓層也只有六七層高。所謂的展廳，也只是在一棟大樓外搭的大棚，環(huán)境非常簡陋。

一直到2006年美的達(dá)到600億規(guī)模的時(shí)候，經(jīng)過大家的多次勸進(jìn)，何享健才勉強(qiáng)同意動(dòng)工總部大樓。

幾乎所有的人都認(rèn)為美的的總部應(yīng)該設(shè)立在深圳，或者設(shè)在廣州，因?yàn)檫@事關(guān)企業(yè)顏面，而且大多數(shù)的世界 500 強(qiáng)都在這里“落戶”。

但何享健最終的決定是設(shè)在美的發(fā)家的佛山北滘，而且就在北滘鎮(zhèn)上。

2008年金融危機(jī)，美的集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營情況看不清楚，總部大樓項(xiàng)目被迫叫停，待到2009 年集團(tuán)經(jīng)營好轉(zhuǎn)才繼續(xù)動(dòng)工。2010年，美的規(guī)模突破1000億后，才開始啟用總部大樓。

不為面子而活，才能在面臨各種選擇時(shí)，帶領(lǐng)企業(yè)尋找到問題的真解。

02 自知之明

2000年，美的規(guī)模突破了100億，內(nèi)部也成立了電子公司，于是很多高層就建議美的應(yīng)該進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，因?yàn)槭謾C(jī)的市場和利潤遠(yuǎn)比家電的要大得多。

而且當(dāng)時(shí)的海爾、TCL、長虹等家電企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，取得的市場效益也非常好。據(jù)稱TCL當(dāng)時(shí)的一款鉆石手機(jī)就賺足了26 億的利潤！

但何享健在內(nèi)部開會(huì)時(shí)時(shí)問了兩個(gè)問題：

“我們團(tuán)隊(duì)里面有人懂手機(jī)技術(shù)嗎？”

“我們自己的家電產(chǎn)品做好了嗎？”

當(dāng)時(shí)的答案是否定的，美的既沒有這方面的人才，也沒有這方面技術(shù)。所以在面對(duì)巨大利潤的誘惑時(shí)，美的清楚地認(rèn)識(shí)到自己的能力邊界，不越雷池半步。

就連黑電，美的到現(xiàn)在也沒有碰。

包括美國通用GE，當(dāng)時(shí)（2008年）GE覺得白色家電不賺錢，打算出售家電業(yè)務(wù)。而美的跟GE是有合作的，相當(dāng)于GE的生產(chǎn)廠家。

但美的沒有買，最核心的原因，仍然在于美的有自知之明。當(dāng)時(shí)何享健是這樣解釋的：

“最近有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購?fù)ㄓ冒纂娰Y產(chǎn)，但美的最終放棄了。我們的企業(yè)文化和通用的區(qū)別太大，GE家電本身也是很大的國際化企業(yè)，而我們對(duì)國外并購還沒有多少經(jīng)驗(yàn)，整合GE家電的成本太高?！?/span>

“而且我個(gè)人認(rèn)為，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE家電，老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。”

03 專心經(jīng)營

很多企業(yè)家往往以獲得更高的政治頭銜為榮，這樣往往導(dǎo)致他們將更多的經(jīng)歷放在企業(yè)經(jīng)營之外。

而在美的，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于人大代表、政協(xié)委員等職務(wù)的態(tài)度是，能不擔(dān)任就不擔(dān)任。

何享健有一次談到他的人生目標(biāo)和追求時(shí)，他說:“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強(qiáng)，就是干企業(yè)。而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢?！?/span>

因此，何享健能夠始終保持企業(yè)家本色，始終務(wù)實(shí)地追求企業(yè)利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業(yè)。

至于他為什么刻意保持低調(diào)，何享健的回答也很實(shí)在：

“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會(huì)寫，跟媒體接觸容易說錯(cuò)話，容易被人誤解，給企業(yè)帶來危害?！?/span>

“所以，我不如不講，少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強(qiáng)?！?/span>

“企業(yè)家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷于成為一個(gè)政治或明星人物。”

何享健一方面在對(duì)外宣傳上以企業(yè)品牌為核心，把個(gè)人隱于企業(yè)之后，另一方面又能很好地駕馭政企關(guān)系，始終與政冶保持適當(dāng)距離。

在這樣的文化氛圍之下，每一位美的人都是眼光向內(nèi)、專注自身。正如前面所說的，在美的各成員之間的關(guān)系很簡單，大家都是憑能力、憑業(yè)績吃飯，而不是靠人際關(guān)系、政治技巧謀生。

04 學(xué)習(xí)失敗的教訓(xùn)

美的是一家善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，它從未停止過向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的步伐。例如國外的松下、東芝、三星，歐美的GE、開利，國內(nèi)的華為、海爾、小米等等。

除了學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，美的也非常重視失敗案例的研究。何享健在內(nèi)部開會(huì)就經(jīng)常講：

“我十分關(guān)注失敗的企業(yè)，因?yàn)槌晒ζ髽I(yè)的經(jīng)驗(yàn)不一定適合我們，但失敗企業(yè)的教訓(xùn)，就肯定對(duì)我們有借鑒作用。”

像吳曉波在《大敗局》中的所有案例，如半球、巨人、三株、飛龍、愛多等等，美的都曾專門組織高層進(jìn)行過討論。

就是在那些失敗的案例中，美的擁有了“生于憂患死于安樂”意識(shí)。同時(shí)也知道到世界、時(shí)代、市場每時(shí)每刻都在變，企業(yè)也必須跟著變：

“你們以為我喜歡變，其實(shí)是市場在變、時(shí)代在變，企業(yè)必須變啊！那么多失敗的企業(yè)，我非常關(guān)注，美的不能出現(xiàn)他們那樣的錯(cuò)誤，就一定要不斷變革?！保?012年，退休時(shí)告別會(huì)上的講話）

04
危機(jī)意識(shí)文化

回顧美的幾十年歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)普通卻驚人的現(xiàn)象，與其它的企業(yè)相比，在整個(gè)過程中，美的幾乎沒有犯過錯(cuò)誤，并且美的很好地把握了每一個(gè)機(jī)遇。

01 理性經(jīng)營

在一次內(nèi)部會(huì)議上，何享健偶然說出了那句極富哲理的經(jīng)營話語：“寧可走慢一步，也不可走錯(cuò)半步”。再后來，這句話被概括成美的經(jīng)營準(zhǔn)則中非常重要的一條：理性經(jīng)營。

這里面最典型的表現(xiàn)是美的國際化。美的國際化強(qiáng)調(diào)的是必須堅(jiān)持“不被包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)、小步快走”的原則（有興趣的朋友可以點(diǎn)擊查看往期文章：美的國際化：低調(diào)務(wù)實(shí)的品牌出海之路）。

對(duì)于自主品牌的國際化，美的集團(tuán)目前除了有針對(duì)性地在發(fā)展中國家使用自有品牌外，沒有盲目在發(fā)達(dá)國家使用自有品牌出口。

何享健認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)暫時(shí)還沒有能力大張旗鼓地在海外運(yùn)作自有品牌，如果冒進(jìn)，可能會(huì)得不償失。

公司的規(guī)劃是首先為海外市場的當(dāng)?shù)仄放瀑N牌生產(chǎn)，時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候收購當(dāng)?shù)仄放苼磉\(yùn)作當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

02 掌握競爭主動(dòng)權(quán)

上世紀(jì)80年代初，美的風(fēng)扇一經(jīng)推出就買爆了。可惜好景不長。1983年，進(jìn)口的風(fēng)扇憑借噪音小、勁頭大的高性能，搶占了國內(nèi)大部分的市場。

與此同時(shí)，由于風(fēng)扇技術(shù)簡單、投資不大，順德一下子就冒出了200多家風(fēng)扇廠，在全國范圍內(nèi)甚至超過5000多家。

美的一方面面對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的惡性價(jià)格戰(zhàn)，另一方面面臨宏觀調(diào)控帶來的原材料漲價(jià)，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，資金鏈也出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

為擺脫困境，美的喊出了“不與國內(nèi)爭天下，走出國門闖市場”的市場策略，開啟了美的的國際化進(jìn)程。

正是得益于美的在國際化方面的提前布局，美的現(xiàn)在3000多億的規(guī)模中，41.25%是海外出口，而且能夠在疫情和國際環(huán)境惡化期間，持續(xù)保持高質(zhì)量增長。

對(duì)此，何享健后來回憶說：

“在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的每一個(gè)時(shí)期，我們都要重視企業(yè)如何與外部環(huán)境結(jié)合，做到搶先、主動(dòng)、超前地抓住時(shí)機(jī)?！?/span>

“我們抓住20世紀(jì)80年代改革開放的政策機(jī)遇，引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。1985年，獲得自營進(jìn)出口權(quán)利，這對(duì)當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而言是非常困難的。”

“20世紀(jì)90年代一開始，我們還不懂什么股份制改革，但我有關(guān)注、有研究、有聽專家的意見。我們超前進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革。1992年，我們進(jìn)行內(nèi)部股份制改造，是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)的第一家?！?/span>

始終保持強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，主動(dòng)擁抱變化和挑戰(zhàn)，已經(jīng)內(nèi)化成美的務(wù)實(shí)的企業(yè)文化，讓美的一次又一次成功地抓住機(jī)遇，保持基業(yè)長青。

03 善于反思

在殘酷事實(shí)面前，你選擇閉目塞聽，還是選擇不斷反思糾錯(cuò)，會(huì)給你帶來截然不同的結(jié)果。而美的選擇了后者。

就如前面所講的美的客車業(yè)務(wù)，后來美的在內(nèi)部做了多次深刻的反思，認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、品牌影響、技術(shù)掌控、資金投入等方面的能力，不足以去消化這個(gè)項(xiàng)目，所以立馬叫停止血。

以前做風(fēng)扇、后來做空調(diào)，這些夏季制涼產(chǎn)品不能兼顧到經(jīng)銷商在冬季的發(fā)展，所以美的馬上上架了電暖氣、廚房煙機(jī)等產(chǎn)品，讓整個(gè)渠道協(xié)同互補(bǔ)，避開了一些危機(jī)。

包括今年5月19日，在美的集團(tuán)2022年度股東大會(huì)上，方洪波針對(duì)美的小家電業(yè)務(wù)虧損問題做出了回應(yīng)：

“過去幾年碰到疫情，小家電行業(yè)迎來所謂的爆發(fā)，出現(xiàn)了很多產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，疊加所謂的新消費(fèi)浪潮，幾個(gè)因素一起把美的裹挾著卷了進(jìn)去。”

“當(dāng)時(shí)美的也做了很多嘗試，每個(gè)事業(yè)部都上了一些新東西，但實(shí)際上有些不是美的所長，有些即便是，但因?yàn)橐恍w制性的因素，其實(shí)也不適合美的?！?/span>

“因?yàn)檫@些產(chǎn)品更新迭代快、生命周期短，可以說是曇花一現(xiàn)，一年兩年就沒了，比如像現(xiàn)在很火的空氣炸鍋，這樣的東西對(duì)美的來講體制性成本太高了，不適合?！?/span>

在小家電上業(yè)務(wù)上，美的很顯然犯了錯(cuò)誤，但好在及時(shí)進(jìn)行了自我否定、反思。所以我們看到了去年美的小家電關(guān)停并轉(zhuǎn)了900多個(gè)SKU，也才有了后來的裁員風(fēng)波。

寫在最后

離開美的多年以后，某次跟美的高管的聚餐時(shí)，在談及每個(gè)人對(duì)何享健的印象的一個(gè)話題中，大家回答頻次最高的竟然是一句再平常不過的話：“張總/李總/吳總，這個(gè)我不懂，請(qǐng)你教教我。”

這是我們 12 個(gè)人每個(gè)人都提及的一句話，也就是說我們12個(gè)人都聽到過何享健跟我們說的這句話。

這是什么意思呢？這是一顆低調(diào)、務(wù)實(shí)、善于吸收轉(zhuǎn)化、謙卑和敬畏的心。這是何享健的人格魅力所在。我們也可以說，這是整個(gè)美的集團(tuán)的文化底色所在。

用一個(gè)詞概括叫做靜水流深。

實(shí)際上，有些問題何享健自己是懂的，但是他為什么還要明知故問？是因?yàn)樗钪獙W(xué)習(xí)氛圍對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。所有的東西都是要靠大家一起行動(dòng)、一起轉(zhuǎn)化、一起吸收、一起學(xué)習(xí)才有用的。只有這樣才能更好的經(jīng)營好企業(yè)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

以上就是美的文化基業(yè)長青的底色的四個(gè)方面：搞定文化、變革文化、接地氣文化和危機(jī)意識(shí)文化。

如果你的企業(yè)能夠吸收其中的某一點(diǎn)或者兩點(diǎn)，真正的轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)在的基因和動(dòng)力，幫助企業(yè)更上一層，那么這篇文章的目的就達(dá)到了。

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